Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)

Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) - Pertemuan I
Tantangan Lingkungan Eksternal
Tidak dapat dikendalikan (uncontrollable)
Ada 2 pilihan untuk menghadapinya :

1. Memonitor perubahan yang terjadi dan bereaksi terhadap perubahan tersebut (reaktif)
2. Mengantisipasi perubahan yang akan terjadi dan merencanakan berbagai tanggapan (proaktif)

Tantangan teknologi
Kemajuan teknologi berdampak pada MSDM contoh :

• kemajuan transportasi dan komunikasi meningkatkan mobilitas angkatan kerja
• otomatisasi contohnya penggunaan komputer mengubah tipe kebutuhan SDM

Tantangan Ekonomi

• Saat perekonomian booming ada tekanan untuk peningkatan upah, penawaran benefit yang lebih baik, perbaikan kondisi kerja dll
• Saat perekonomian resesi perusahaan akan menekan biaya tenaga kerja sehingga perusahaan akan mengurangi TK

Semakin hati-hati HRD memonitor kondisi ekonomi, antisipasi yang lebih baik dapat dipersiapkan
Tantangan Politik dan Pemerintahan

• Stabilitas politik, peraturan pemerintah bidang ketenagakerjaan akan mempengaruhi pengambilan keputusan departemen personalia
• Contoh : PHK tidak dapat sewenang-wenang, UU tentang keselamatan kerja, UUyang mengatur hubungan manajerial
• Keterlibatan pemerintah dalam hubungan manajerial berupaya untuk memelihara kepentingan masyarakat

Tantangan Demografis

• Komposisi angkatan kerja seperti tingkat pendidikan umur, jenis kelamin dll mengalami perubahan
• Perubahan demografis mengharuskan perusahaan menyesuaikan kebijakan yang dijalankan

Kondisi Sosial Budaya

• Berkaitan dengan kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan dan gaya hidup yang berkembang dan terbentuk dari dinamika kebudayaan, ekonomi, geografis, religius, pendidikan dan faktor etnis lainnya
• Contoh makin banyak wanita masuk ke dunia kerja, makin banyak orang terpelajar,
• HRD akan dihadapkan pada sikap-sikap baru

Kegiatan para Pesaing

• Makin kompetitifnya dunia usaha, kebijakan personalia jadi hal yang krusial sehingga perusahaan dapat memelihara dan mempertahankan karyawan terbaiknya
• Kegiatan pesaing yang tidak sehat : pembajakan tenaga kerja

Tantangan-Tantangan Organisasional

• Tantangan-tantangan yang muncul dari dalam organisasi
• Timbul karena perusahaan mengejar sasaran-sasaran ganda. Sasaran-sasaran tersebut memerlukan “trade off” antara tujuan finansial, tujuan pemasaran, tujuan produksi dan tujuan personalia

Karakter Organisasi
Setiap organisasi  adalah unik. Karakter organisasi yang unik terbentuk dalam rentang waktu yang panjang yang melibatkan orang-orang, tujuan, struktur, teknologi, kebijakan, keberhasilan dan kegagalan yang pernah dialami.
Tantangan MSDM adalah untuk menyesuaikan kegiatan-kegiatan personalia secara proaktif dengan karakter organisasi
Serikat Karyawan
Perusahaan dengan serikat karyawan menandatangani perjanjian kerja yang mengatur berbagai persyaratan kerja seperti jam kerja, kompensasi dan kondisi kerja. Perjanjian ini membatasi kegiatan-kegiatan personalia
Perbedaan individual karyawan
Orang berbeda satu sama lain dalam banyak hal, misalnya kepribadian, fisik, intelegensia, minat, bakat dll
Karakteristik yang berbeda ini harus diperhatikan oleh manajemen SDM dalam pelaksanaan kegiatan SDM
Job Analysis
Pertemuan II & III
Tujuan Analisis Pekerjaan
1.Job description
2. Job classification
3. Job evaluation
4. Job restructuring
5. Personnel requirement/ specifications
6. Performance appraisal
7. Worker training
8. Worker mobility
9. Efficiency
10. Safety
11. Human resource planning
12. Legal / quasi legal requirement
Manfaat analisis jabatan

1. Digunakan sebagai data untuk menyusun uraian jabatan (job description)
2. Sumber data untuk menyusun spesifikasi jabatan (job spesification)
3. Dijadikan bahan untuk menetapkan standar pencapaian hasil (job performance standard)
4. Untuk menetapkan materi pelatihan, baik untuk pegawai baru maupun pegawai lama
5. Menempatkan pegawai dalam suatu jabatan sehingga sesuai minat dan kemampuan
6. Digunakan untuk bahan penciptaan rencana pengembangan potensi pegawai
7. Penetapan imbalan bagi pemegang jabatan secara adil

Langkah-langkah dalam Analisis Jabatan

1. Tetapkan jabatan yang akan dianalisis
2. Tetapkan jumlah sampel/responden
3. Susun daftar pertanyaan (job analysis schedule), yang mencakup :

a. kewajiban-kewajiban
b. responsibilities
c. human abilities
d. job performance standard
4. Tetapkan tehnik pengumpulan data
a. interview
b. kuesioner
c. observasi
d. kombinasi
Job description (uraian jabatan)
Merupakan suatu pernyataan tertulis yang menerangkan kewajiban-kewajiban, kondisi kerja dan aspek-aspek lain dari satu jabatan khusus
Elemen yang tertulis dalam uraian jabatan :

1. Nama jabatan
2. Tanggal disusunnya uraian jabatan tersebut
3. Kode jabatan
4. Penyususn uraian jabatan
5. Lokasi jabatan
6. Tingkat jabatan
7. Supervisor
8. Job summary
9. Job duties
10. Job condition
11. Approval (pengesahan)

Job spesification
Menguraikan syarat-syarat dan ketrampilan yang dibutuhkan suatu jabatan.
Tuntutan tersebut meliputi : pengalaman, latihan, pendidikan,kemampuan fisik dan kemampuan mental
Job performance standard :

1. Merupakan tujuan/target bagi pegawai
2. Merupakan kriteria yang dapat mengukur keberhasilan kerja

Perencanaan
Sumber Daya Manusia
Pertemuan IV
Perencanaan SDM
Merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut.
Merupakan seperangkat kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan akan kebutuhan SDM dari suatu organisasi di masa mendatang
Langkah-langkah yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan,kedudukan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat
Tujuan perencanaan SDM

1. Memperbaiki penggunaan SDM
2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dengan tujuan-tujuan organisasi di masa mendatang dengan lebih efisien
3. Melakukan pengadaan karyawan baru secara ekonomis
4. Mengembangkan informasi dasar MSDM untuk membantu kegiatan-kegiatan personalia dan unit-unit organisasi lainnya
5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara sukses
6. Mengkoordinasikan program-program MSDM yang berbeda, seperti rencana penarikan dan seleksi

Lima fase proses perencanaan SDM
Fase 1. mengidentifikasi isu bisnis utama
Fase 2. menentukan implikasi SDM
Fase 3. mengembangkan tujuan dan sasaran SDM
Fase 4. merancang dan melaksanakan kebijakan, program dan praktek SDM
Fase 5. mengevaluasi, merevisi dan memfokuskan kembali
Fase 1. mengidentifikasi isu bisnis utama

1. Mengumpulkan data untuk mempelajari dan memahami semua aspek lingkungan organisasi. Hal ini akan membantu organisasi merencanakan dan mengantisipasi isu yang muncul dari kondisi yang stabil maupun dinamis
2. Aspek lingkungan organisasi yang mempengaruhi :

1. lingkungan eksternal : ekonomi, sosial-politik-    hukum, teknologi, persaingan
2. organisasional : rencana-rencana strategik, anggaran, forcast penjualan dan produksi, desain organisasi dan pekerjaan, perluasan usaha
3. persediaan karyawan : pensiun, permohonan berhenti, pemberhentian, kematian
Fase 2. menentukan implikasi SDM
Sasaran fase 2 :

1. Mengembangkan pemahaman yang jelas mengenai bagaimana informasi yang dihasilkan fase 1 mempengaruhi permintaan organisasi di masa yang akan datang
2. Mengembangkan gambaran yang akurat mengenai penawaran sekarang yang tersedia secara internal

Memperkirakan permintaan SDM
Dua kelompok tehnik yang dapat digunakan :

1. Peramalan berdasarkan pertimbangan : melibatkan pengalaman dan metode yang lebih umum guna memprediksi permintaan SDM, yaitu estimasi manajerial, tehnik delphi, tehnik kelompok nominal.

1. Proyeksi statistik konvensional : regresi linear, ekstrapolasi, indeksasi, rasio produktivitas
2. Lainnya : analisis anggaran dan perencanaan, model-model komputer, analisis usaha baru, analisis beban kerja, pendekatan normatif (struktur organisasi)

Memperkirakan penawaran SDM
Dapat digunakan informasi yang berasal dari sumber internal dan eksternal:

1. Sumber internal : menghitung jumlah karyawan dan mengaudit untuk mengevaluasi kemampuan mereka. Metode yang dipakai inventarisasi SDM, bagan penempatan dan analisis markov
2. Sumber eksternal : menganalisis pasar tenaga kerja. Juga perlu memperhatikan tren kondisi kependudukan dan sikap masyarakat terhadap perusahaan

Fase 3. mengembangkan tujuan dan sasaran SDM
Melibatkan interpretasi informasi dan menggunakannya untuk menetapkan prioritas, sasaran dan tujuan
Ada 2 jenis tujuan :

1. Tujuan yang berhubungan dengan produtivitas dan upah buruh serta menanggulangi masalah kekurangan atau kelebihan pegawai
2. Tujuan yang berhubungan dengan kebijakan-kebijakan dalam bidang kepegawaian yang menyangkut persoalan-persoalan eksternal, khususnya mengenai perubahan dalam hukum perburuhan, peraturan pemerintah atau perubahan sosial

Fase 4. merancang dan melaksanakan kebijakan,  program dan praktek SDM
1.  Merumuskan berbagai alternatif program yang dianggap memungkinkan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam fase 3
2.  Memilih suatu kegiatan yang paling baik diantara semua alternatif yang ada
3.  Mengintegrasikan seluruh kegiatan yang dipilih dalam suatu kerangka kerja yang utuh
Fase 5. mengevaluasi, merevisi dan memfokuskan kembali
Memantau fase-fase terdahulu dan memberikan umpan balik untuk hasil yang dicapai
Evaluasi dapat mencakup hal-hal berikut :

1. Adanya seperangkat ukuran baku yang dapat dijadikan tolok ukur yang memadai
2. Adanya alat-alat untuk membandingkan beberapa kegiatan dan hasilnya, guna memperoleh data tentang penyimpangan yang mungkin terjadi
3. Adanya saluran yang dapat digunakan untuk mengkomunikasikan penyimpangan dan sebabnya, juga mengkomunikasikan tindakan perbaikan

REKRUTMEN & SELEKSI
Pertemuan V
Rekrutmen
Merupakan upaya pencarian sejumlah karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada
Merupakan serangkaian kegiatan yang digunakan untuk mendapatkan pool pelamar kerja yang memenuhi syarat
Merencanakan pekerjaan (personel)
Proses menentukan posisi yang akan diisi dalam perusahaan dan bagaimana mengisinya.
Pendekatan perencanaan personel :

1. Analisis tren
2. Analisis rasio
3. Scatter plot
4. Penggunaan komputer (software) utk meramalkan kebutuhan personel

Meramalkan Pasokan Tenaga Kerja dari Dalam

1. Sistem manual dan bagan pengganti

2.  Sistem informasi terkomputerisasi
Meramalkan Pasokan Tenaga Kerja dari Luar
Bila tidak ada calon kandidat dari dalam untuk mengisi lowongan
Yang perlu diperhatikan :

• kondisi ekonomi secara umum
• taraf pengangguran yang diperkirakan
• Ketersediaan kandidat pekerja yang potensial

Perekrutan Yang Efektif
1. Tidak mudah menemukan calon karyawan yang baik
2. Perekrutan merupakan hal yang kompleks :

• Upaya perekrutan harus sesuai dengan       rencana strategis perusahaan
• Beberapa metode perekrutan lebih baik dari metode yang lain
• Keberhasilan rekrutmen tergantung pada area masalah dan kebijakan SDM

Mengukur Efektivitas Perekrutan

• Berapa banyak pelamar yang dapat dihasilkan dari setiap sumber perekrutan

• Biaya pemrosesan dalam perekrutan

Perangkat yang dapat digunakan untuk saringan awal pelamar
Bentuk :

• Tes kemampuan mental scr umum
• Tes moralitas
• Tes integritas

Metode :

• Tes contoh pekerjaan
• Tes pengetahuan pekerjaan
• Wawancara terstruktur
• Data biografi
• Rata-rata nilai
• Peringkat pelatihan dan pengalaman

Piramida hasil perekrutan
Digunakan untuk menghitung jumlah pelamar yang yang harus dihasilkan untuk dapat mempekerjakan sejumlah karyawan baru yang dibutuhkan
Sumber Kandidat Dari Dalam

1. Menemukan Kandidat Internal :

• Publikasi pekerjaan
• Catatan personalia
• Data bank ketrampilan

1. Mempekerjakan kembali karyawan :

mantan karyawan adalah orang yg telah dikenal dan telah mengenal budaya perusahaan, tp karyawan yang telah keluar mungkin kembali dengan perilaku yang kurang positif

1. Perencanaan Penggantian :

untuk ketersediaan kandidat eksekutif dari dalam
Sumber Kandidat Dari Luar

1. Periklanan :
2. Agen-agen pekerjaan :

• Agensi publik dan nonprofit
• Agensi swasta
• Agensi temporer

1. Mengekspor/Mengontrakkan  Pekerjaan Profesional atau pekerjaan lainnya
2. Perekrut eksekutif /headhunters
3. Jasa perekrutan berdasakan permintaan (On Demand Recruiting Service —ODRS)
4. Perekrutan dari perguruan tinggi
5. Rujukan (referral) dan datang langsung (walk-in)
6. Merekrut dari internet

Perekrutan Tenaga Kerja Yang Lebih Beragam

1. Merekrut orang tua tunggal
2. Para pekerja yang telah berumur
3. Merekrut minoritas dan wanita
4. para penyandang cacat
5. Bantuan kesejahteraan melalui pekerjaan

Seleksi

• Setelah didapat sejumlah pelamar, langkah berikutnya adalah memilih calon terbaik untuk pekerjaan itu.
• Ini berarti mengurangi jumlah pelamar dengan menggunakan perangkat penyaringan : ujian, penilaian, pemeriksaan latar belakang dan referensi.

Konsep pengujian dasar

1. Reliabilitas (keandalan) :ujian yang andal adalah ujian yang menhasilkan skor yang konsisten saat seseorangmelakukan dua alternatif bentuk ujian atau ketika melakukan tes yang sama pada waktu berbeda
2. Validitas : apakah ujian ini mengukur apa yang seharusnya diukur

• Validitas kriteria
• Validitas isi

Proses validasi
Tahap 1. menganalisis pekerjaan
Tahap 2. memilih ujian
Tahap 3. melakukan ujian
Tahap 4. hubungkan nilai ujian dengan   kriteria
Tahap 5. validasi-ulang dan validasi-silang
Jenis-jenis ujian

1. Ujian kemampuan kognitif :

• Ujian inteligensia
• Kemampuan kognitif khusus

1. Ujian kemampuan motorik dan fisik
2. Mengukur kepribadian dan minat
3. Pengujian berbasis web

Contoh pekerjaan untuk seleksi karyawan
Mengukur bagaimana seorang calon benar-benar melakukan sebagian tugas dasar pekerjaan tersebut.
Keuntungannya : pelamar sulit memalsukan jawaban
Prosedur dasarnya :

• memilih beberapa tugas yg sangat penting dan menguji pelamar dengan contoh pekerjaan masing-masing
• Seorang pengamat mengawasi prestasi setiap tugas dan menilai prestasi tersebut

S. I. M. U. L. A. S. I.
1. Pusat penilaian manajemen
simulasi hingga 2-3 hari dimana 10 sampai 12 calon melaksanakan tugas manajemen secara realistis
2. Pengujian situasional berbasis video
menyajikan contoh situasi pekerjaan kepada orang yg diuji kemudian diikuti pertanyaan pilihan berganda yang harus dijawab
Pemeriksaan latar belakang dan referensi
Pemeriksaan latar belakang :
n  Latar belakang pekerjaan
n  Catatan mengemudi
n  Catatan kriminal
n  Catatan kredit
Alasan pemeriksaan latar belakang dan referensi :
n  Melakukan verifikasi informasi faktual yang diberikan pelamar
n  Mengungkapkan informasi yang tidak diinginkan
Pelatihan dan Pengembangan
Pertemuan VI
Orientasi
Orientasi karyawan adalah memberikan informasi kepada karyawan baru tentang latar belakang yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara memuaskan.
Informasi yang penting untuk disampaikan :

• Jam kerja dan hari libur
• Memperkenalkan karyawan baru kepada penyelianya
• Sifat pekerjaan yang sebenarnya
• Memperkenalkan kepada kolega
• Membuat karyawan baru mengenal tempat kerjanya
• Membantu mengurangi kegugupan pada hari pertama kerja

Pelatihan
Metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru atau karyawan yang ada saat ini ketrampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan.
Konteks Strategis Pelatihan

• Mengidentifikasi ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk pencapaian tujuan dan sasaran strategis perusahaan
• Pelatihan berperan penting dalam manajemen kinerja

Lima langkah proses pelatihan dan pengembangan

1. Analisis kebutuhan pelatihan

• Analisis tugas : penilaian kebutuhan pelatihan untuk karyawan baru
• Analisis prestasi : penilaian kebutuhan pelatihan karyawan lama

2. Merencanakan instruksi
3.Validasi : orang-orang yang terlibat  membuat sebuah program pelatihan dan menyajikannya kepada beberapa orang yang dapat mewakili
4.Menerapkan program yaitu melatih karyawan yang ditargetkan
5.Evaluasi dan tindak lanjut : manajemen menilai keberhasilan atau kegagalan program pelatihan
Metode Pelatihan

• On-the-job training : meminta seseorang untuk mempelajari suatu pekerjaan dengan langsung mengerjakannya
• Magang : proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang terampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di pekerjaan
• Belajar secara informal :melaksanakan pekerjaan sehari-hari dengan berkolaborasi dengan kolega, memfasilitasi pemasangan papan tulis dan spidol untuk belajar secara informal
• Job instruction training : pekerjaan terdiri dari sebuah rangkaian langkah yang logis dan diajarkan secara bertahap
• Pengajaran : cara yang cepat dan sederhana untuk memberikan pengetahuan kepada sekelompok orang yang akan dilatih
• Pelajaran yang terprogram : metode belajar sendiri langkah demi langkah
• Teknik pelatihan kemampuan membaca dan menulis
• Pelatihan dengan peralatan audiovisual
• Pelatihan dengan simulasi
• Pelatihan berbasis komputer
• Pelatihan jarak jauh berbasis internet

Pengembangan Manajemen

• Usaha untuk meningkatkan prestasi manajemen dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku atau peningkatan ketrampilan

Proses Pengembangan Manajemen

1. Menilai kebutuhan strategis perusahaan
2. Menilai prestasi manajer
3. Mengembangkan manajer (calon manajer)

On-the-job training managerial

1. Rotasi pekerjaan
2. Pendekatan belajar sambil dibimbing
3. Belajar bertindak

Off-the-job training

• Metode studi kasus
• Permainan manajemen
• Seminar di luar
• Program yang terkait dengan universitas
• Permainan peran
• Pembuatan model perilaku
• Universitas perusahaan dan pusat pengembangan dalam kantor
• Pelatih eksekutif

Mengevaluasi usaha pelatihan
Merencanakan studi evaluasi

• Perencanaan urut waktu (time series)
• Eksperimen terkendali

Efek pelatihan yang diukur

1. Reaksi : evaluasilah reaksi orang yang dilatih terhadap program itu. Apakah mereka menyukai program itu ? Apakah menurut mereka hal itu berguna ?
2. Pembelajaran : ujilah orang yang dilatih apakah mereka telah mempelajari prinsip, ketrampilan dan fakta yang seharusnya mereka pelajari

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER
Pertemuan VII & VIII
Karier : seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang
Perencanaan karier (Career planning) : proses yang sengaja dilakukan dimana melalui proses tersebut seseorang memilih sasaran karier dan jalur ke karier tersebut
Pengembangan karier (career development) : peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai sasaran kariernya
Career path (jalur karier ) : pola urutan jabatan yang membentuk karier seseorang
Career goals (sasaran karier) : posisi masa mendatang yang dengan sekuat tenaga ingin dicapai seseorang sebagai bagian dari kariernya
Berbagai manfaat yang akan diperoleh bila departemen SDM terlibat dalam perencanaan karier :

1. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan
2. Menurunkan perputaran karyawan
3. Mengungkap potensi karyawan
4. Mendorong pertumbuhan
5. Mengurangi penimbunan
6. Memuaskan kebutuhan karyawan
7. Membantu pelaksanaan rencana-rencana perusahaan

Peran-peran dalam pengembangan karier
Individu
–     Bertanggungjawab atas kariernya sendiri
–     Menilai minat, ketrampilan dan nilai sendiri
–     Mencari informasi karier
–     Memanfaatkan peluang pengembangan
–     Berdiskusi dengan manajer tentang karier
–     Mengikuti rencana karier yang realistik
Manajer
–     Memberi umpan balik kinerja
–     Memberi dukungan dan tugas-tugas pengembangan
–     Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karier
–     Mendukung rencana pengembangan karier karyawan
Organisasi
–     Mengkomunikasikan misi, kebijakan dan prosedur
–     Memberikan peluang pelatihan dan pengambangan
–     Memberikan informasi dan program karier
–     Menawarkan keanekaragaman pilih karier
Pengembangan Karier Individual

1. Memperbaiki prestasi kerja
2. Menampilkan diri (exposure)
3. Meletakkan jabatan sekarang dan mengambil karier yang lebih cocok
4. Loyal terhadap perusahaan
5. Minta bantuan orang lain untuk menjadi mentor/sponsor
6. Menjadi key subordinates (bawahan kunci)
7. Mengikuti program pengembangan

Siklus Karier

1. Tahap pertumbuhan (growth stage)
2. Tahap penjelajahan (exploration stage)
3. Tahap penetapan (establishment stage):

–     Sub tahap percobaan
–     Sub tahap pemantapan
–     Sub tahap krisis pertengahan karier

1. Tahap pemeliharaan (maintanance stage)
2. Tahap kemerosotan (decline stage)

Faktor-Faktor yang mempengaruhi pilihan karier seseorang :

1. Minat, sikap dan ketrampilan
2. Orientasi : kepribadian seseorang (meliputi nilai-nilai, motif dan kebutuhan)
3. Career anchors (jangkar karier) : suatu poros yang disekelilingnya karier seseorang berputar, merupakan akibat dari pembelajaran tentang bakat dan kemampuan, motif dan kebutuhannya, serta sikap dan nilainya

Orientasi Kepribadian Dasar

1. Orientasi realistik (realistic orientation)
2. Orientasi penyelidikan (investigative orientation)
3. Orientasi sosial (social orientation)
4. Orientasi konvensional (conventional orientation)
5. Orientasi kewiraswastaan (enterprising orientation)
6. Orientasi artistik (artistic orientation)

Jangkar Karier
Satu hal atau nilai yang tidak akan membuat seseorang berhenti jika pilihan sudah ditetapkan.

1. Jangkar karier fungsional/tehnik
2. Kompetensi manajerial sebagai suatu jangkar karier
3. Kreativitas sebagai suatu jangkar karier
4. Otonomi dan kemandirian sebagai suatu jangkar karier
5. Keamanan sebagai jangkar karier

Pedoman Manajemen Karier

1. Hindari kejutan kenyataan
2. Berikan jabatan awal yang menantang
3. Memberikan pra-tinjauan jabatan yang realistik dalam perekrutan
4. Jangan tanpa tuntutan
5. Berikan rotasi berkala dan penjaluran jabatan
6. Lakukan penilaian kinerja yang berorientasi karier
7. Berikanlah lokakarya perencanaan karier dan buku kerja perencanaan karier
8. Memberikan peluang untuk penasihatan (mentoring)

Mengelola Promosi dan Pemindahan
Mengambil keputusan promosi :

• Keputusan 1 : apakah senioritas dan kompetensi merupakan aturan ?
• Keputusan 2 : bagaimana kompetensi diukur ?
• Keputusan 3 : apakah proses formal atau informal ?
• Keputusan 4 : vertikal, horisontal atau lainnya ?

Menangani mutasi/transfer
Transfer : memindahkan pegawai dari satu jabatan ke jabatan lain tanpa adanya perubahan gaji atau tingkatan
Alasan mutasi  (dari sisi karyawan) : untuk pengayaan pribadi, untuk pekerjaan yang lebih menarik, untuk kenyamanan yang lebih besar, untuk pekerjaan yang menawarkan peluang kemajuan yang lebih besar
Alasan mutasi (dari sisi perusahaan) : mengosongkan posisi dimana pegawai ybs tidak lagi diperlukan, untuk mengisi jabatan dimana pegawai tsb dibutuhkan, untuk mempertahankan pegawai senior atau untuk mencari pegawai yang lebih cocok
Penilaian Prestasi Kerja
(Performance Appraisal)
Pertemuan IX & X
Penilaian Prestasi Kerja
Proses evaluasi prestasi atau menilai prestasi kerja karyawan
Penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran yang akurat mengenai prestasi kerja karyawan
Penilaian Prestasi Kerja Mencakup

1. Menetapkan standar kerja
2. Menilai prestasi kerja pegawai secara nyata dibandingkan dengan standar kerja yang telah ditetapkan
3. Memberikan umpan balik kepada pegawai dengan tujuan untuk memotivasi pegawai agar meninggalkan prestasi yang buruk dan mempertahankan bahkan meningkatkan prestasi yang baik

Mengapa Penilaian Prestasi Diperlukan ?

1. Memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji
2. Memberikan peluang bagi karyawan itu sendiri dan supervisornya untuk meninjau perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan
3. Penilaian kinerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karier

Kegunaan penilaian prestasi kerja

1. Perbaikan prestasi kerja
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
3. Keputusan-keputusan penempatan
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
5. Perencanaan dan pengembangan karier
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
7. Ketidak-akuratan informasional
8. Kesalahan-kesalahan desain penempatan
9. Kesempatan kerja yang adil
10. Tantangan-tantangan eksternal

Syarat Penilaian Kinerja :

• Sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job related)
• Praktis (bersifat praktikal)
• Mempunyai ukuran baku/standar (performance standard)
• Menggunakan ukuran (performance measures) yang dapat diandalkan

Langkah-Langkah Penilaian Prestasi

1. Memberikan batasan pekerjaan berarti memastikan bahwa penilai dan yang dinilai sudah paham tugas dan standar kerja
2. Menilai prestasi, berarti membandingkan prestasi aktual pegawai dengan standar yang telah ditetapkan
3. Memberikan umpan balik berarti prestasi pegawai dan kemajuannya didiskusikan dan rencana pengembangan dibuat

Bias Penilaian

1. Halo effect
2. Central tendency (Kesalahan kecenderungan terpusat)
3. Lenience & Strictness biases (Bias terlalu lunak atau terlalu keras)
4. Personal Prejudice (Prasangka pribadi)
5. Recency Effect (Pengaruh kesan terakhir)

Cara Mengurangi Bias

1. Pemberian pelatihan bagi para penilai
2. Umpan balik
3. Pemilihan tehnik-tehnik penilaian prestasi kerja secara tepat

Siapa yang menilai

1. Atasan langsung
2. Sesama rekan kerja
3. Komite atau panitia penilai
4. Penilaian pribadi
5. Bawahan

Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

1. Rating scale
2. Checklist
3. Critical Incident Method (Metode peristiwa kritis)
4. Field review method
5. Tes dan observasi prestasi kerja
6. Metode evaluasi kelompok : metode ranking, Grading atau Forced distribution, point allocation method

Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

1. Penilaian diri (self appraisal)
2. Penilaian psikologis (Psychological appraisal)
3. Pendekatan Manajemen by Objective (MBO)
4. Teknik pusat penilaian

Wawancara Evaluasi

• Merupakan bagian kritis proses penilaian
• Wawancara dimana supervisor dan bawahan mereview penilaian dan membuat rencana untuk memperbaiki kekurangan  dan mempertahankan bahkan meningkatkan prestasi
• Peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja dimasa lalu dan potensi mereka

Dasar Wawancara Penilaian

Jenis wawancara Penilaian	Tujuan wawancara penilaian
1. Performance memuaskan dan pegawai dipromosikan (satisfactory-promotable)	Membuat rencana pengembangan, rencana tindakan untuk pengembangan pendidikan dan profesionalitas yang dibutuhkan untuk pindah ke jabatan berikutnya
2. Memuaskan tetapi tidak dipromosikan (satisfactory-not promotable)	Mempertahankan performance Memberi insentif untuk mempertahankan performance yang sdh dicapai
3. Tidak memuaskan-dapat diperbaiki (unsatisfactory-correctable)	Merancang rencana tindakan utk memperbaiki performance yang tidak memuaskan

Beberapa pendekatan

1. Tell and sell approach
2. Tell and listen approach
3. Problem solving approach

KOMPENSASI & INSENTIF
Pertemuan XI & XII
Kompensasi
Setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan tersebut
Komponen kompensasi :

1. Pembayaran keuangan langsung : upah, gaji, insentif dan bonus
2. Pembayaran tidak langsung : asuransi, uang liburan yang dibayar majikan

Pembayaran keuangan langsung

1. Berdasarkan waktu : karyawan dibayar berdasar waktu yang mereka gunakan ditempat kerja.
2. Berdasarkan kinerja : kompensasi dihubungkan langsung dengan jumlah produksi yang dihasilkan (lbh populer disebut rencana pembayaran insentif)

Tujuan Manajemen Kompensasi

1. Memperoleh karyawan yang qualified
2. Mempertahankan karyawan yang ada sekarang
3. Menjamin keadilan
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
5. Mengendalikan biaya
6. Memenuhi peraturan/hukum yang ditetapkan pemerintah
7. Menciptakan administrasi yang efisien

Ketidakpuasan akan pembayaran menimbulkan

1. Keinginan untuk mencari imbalan yang lebih tinggi
2. Berkurangnya rasa tertarik karyawan akan pekerjaannya yang sekarang
3. Pegawai mencari pekerjaan sambilan di tempat lain sehingga mutu pekerjaannya sekarang tidak diperhatikan
4. Mogok kerja
5. Keluhan-keluhan
6. Pegawai mencari pekerjaan yang menawarkan gaji lebih tinggi

Gaji yang terlalu tinggi (overpaid) menyebabkan karyawan merasa

1. Cemas (discomfort), karena di tempat lain tdk dibayar setinggi itu shg kayawan merasa organisasi menuntut terlalu banyak
2. Rasa bersalah jika tidak mampu menghasilkan seperti yang diharapkan

Faktor-Faktor Utama Yang Mempengaruhi Rencana Upah :

1. Supply dan demand tenaga kerja
2. Labor union
3. Ability to pay
4. Produktivitas
5. Cost of living
6. Pemerintah

Keadilan dalam pengupahan

1. External consistency : memperhatikan perbandingan upah yang diberikan perusahaan lain untuk jabatan yang sama
2. Internal consistency : untuk jabatan yang sama dalam organisasi, karyawan mendapat upah yang sama dengan karyawan lain

Menetapkan Tarif Upah
Langkah 1. Lakukanlah Survei Gaji
Langkah 2. Menetapkan nilai masing-  masing jabatan : evaluasi jabatan
Langkah 3. pengelompokan jabatan-jabatan serupa ke dalam tingkatan upah
Langkah 4. penetapan upah untuk masing-masing tingkatan – kurva upah
Langkah 5. mencocokkan tarif upah
insentif
Definisi Insentif
Andrew F Sikula : insentif adalah sesuatu yang mendorong  atau mempunyai kecenderungan untuk merangsang suatu kegiatan. Insentif adalah motif-motif atau imbalan-imbalan yang dibentuk untuk memperbaiki produksi
Heidjrachman : pengupahan insentif dimaksud untuk memberi upah/gaji yang berbeda karena prestasi kerja yang berbeda

• Insentif merupakan bentuk kompensasi yang dikaitkan langsung dengan motivasi (insentif diberikan untuk meningkatkan motivasi karyawan)
• Insentif diberikan tergantung dari prestasi atau produktivitas (beda dengan upah yang merupakan hal yang wajib diberikan)
• Insentif diberikan untuk mendorong karyawan lebih giat bekerja dan biasanya diberikan pada pegawai yang mudah diukur prestasi atau produktivitasnya

Tujuan Insentif
Meningkatkan motivasi karyawan dalam berupaya mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan menawarkan perangsang finansial yang melebihi upah atau gaji dasar
Jenis-jenis insentif

1. Financial incentives : bonus, komisi, pembayaran yang ditangguhkan (misalnya pensiun)
2. Non-finacial incentives : tersedianya hiburan, pendidikan dan latihan, penghargaan, terjaminnya tempat kerja, komunikasi yang baik
3. Social incentives : keadaan dan sikap dari para rekan sekerja

Berbagai Masalah

1. Administrasi sistem insentif sangat kompleks
2. Penetapan standar dan hasil-hasilnya harus teliti/tepat atau terlalu mahal untuk dikembangkan
3. Potensial menyebabkan ketidakadilan
4. Kemungkinan karyawan tidak dapat mencapai standar karena faktor yang tidak dapat dikendalikan, misalnya penundaan pekerjaan dan kerusakan mesin
5. Hanya memusatkan pada satu aspek (keluaran penjualan, harga saham) kadang-kadang mengabaikan berbagai dimensi lain (kualitas, pelayanan dan sasaran-sasaran jangka panjang)

Dua Kategori Utama Rencana-Rencana Insentif
1.Sistem Insentif (kompensasi Variabel) individual
2. Sistem Insenstif kelompok
Kompensasi Variabel-Individual

1. Rencana-rencana insentif untuk karyawan operasional
2. Rencana-rencana insentif untuk manajer
3. Sistem sugesti
4. komisi

Rencana-rencana insentif untuk karyawan operasional
Dua jenis data yang diperlukan :

1. Jumlah output rata-rata yang ditetapkan sebagai standar prestasi kerja
2. Jumlah uang yang adil dan layak bagi jumlah hasil kerja tersebut

Kepuasan Kerja, Stress & Disiplin
Pertemuan XIII

• Keadaan emosional yg menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka.

• Kepuasan kerja mempengaruhi :

-          Tingkat Absensi
-          Perputaran tenaga kerja
-          Semangat kerja
-          Keluhan-keluhan
-          Masalah-masalah personalia vital lainnya.

• Fungsi Kepuasan Kerja

-          Kepuasan kerja   VS   Prestasi kerja
-          Menurut Strauss dan Sayles, kepuasan kerja penting untuk aktualisasi diri.
Kematangan Psikologis
Frustasi

Umpan Balik

Persepsi

Prestasi            Penghar-             keadilan thd               Kepuasan

Kerja                   gaan                      penghargaan             Kerja

Hubungan antara Prestasi dan Kepuasan Kerja

• Kepuasan kerja           Perputaran karyawan    Signifikan?                     Absensi

Umur
Jenjang pekerjaan
Stress Karyawan

• Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang.
• Penyebab Stress :

1)        Kondisi kerja (on the job)
-          Beban kerja berlebihan
-          Tekanan atau desakan waktu
-          Kualitas supervisi yang jelek
-          Iklim politis yang tidak aman
-          Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai
-          Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab.
-          Kemenduaan peranan.
-          Frustasi
-          Konflik antar pribadi atau antar kelompok
-          Perbedaan nilai antara persh dan karyawan
-          Berbagai bentuk perubahan
2) Penyebab Stress ‘off the job” antara lain :
-          Kekuatiran finansial
-          Masalah-masalah ybs dengan anak
-          Masalah-masalah phisik
-          Masalah perkawinan (mis : perceraian)
-          Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal, dll.

• Stress        mendorong prestasi kerja.

mengganggu

• Reaksi terhadap Stress.

Tipe A :  mereka yg agresip dan kompetitip
Tipe B :  lebih relaks dan tidak suka                                                                       menghadapi  “masalah”

• Kegiatan personalia utk mengurangi stress

-          Menangani sebab-sebabnya.
-          Departemen personalia membantu karyawan memperbaiki kemampuan menghadapi stress.
Program Konseling

• Konseling / pembimbingan dan penyuluhan adalah pembahasan suatu masalah dg seorang karyawan, dg maksud  untuk membantu karyawan tsb agar dpt menangani masalah scr baik.
• Fungsi Konseling :

(1)   Pemberian nasehat
(2)   Penentraman hati
(3)   Komunikasi
(4)   Pengenduran ketegangan emosional
(5)   Penjernihan pikiran
(6)   Reorientasi

• Tipe-tipe Konseling :

(1)          Directing counseling :  memutuskan dg karyawan apa yg   seharusnya dilakukan.
(2)          Non directive counseling atau client centered.
(3)          Cooperative counseling :  hubungan timbal balik antara pembimbing dan karyawan, untuk membantu masalah-masalah karyawan.

• Program-program konseling

Disiplin

• Disiplin :  kegiatan manajemen utk menjalan kan standar-standar organisasional.
• Ada dua kegiatan pendisiplinan :

(1)      Disiplin Preventive
(2) Disiplin Korektip

• Sasaran tindakan pendisiplinan

(1)      Untuk memperbaiki pelanggar.
(2)      Untuk menghalangi karyawan lain melakukan kegiatan serupa
(3)      Menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan efektip.

• Aturan Kompor Panas

-          Suatu pedoman yang sangat berguna utk disiplin korektip.
-          Karakteristik tsb adalah bhw disiplin hendaknya dilakukan dg : peringatan, segera, konsisten dan tidak bersifat pribadi.

• Disiplin Progresip

Memberikan hukuman-hukuman yang lebih berat terhadap pelanggaran yang berulang.
(1)       Teguran secara lisan oleh penyelia (mandor)
(2)       Teguran tertulis, dg catatan dalam file personalia
(3)       Skorsing dari pekerjaan satu sampai tiga   hari.
(4)       Skorsing satu minggu atau lebih lama
(5)       Diturunkan pangkatnya (demosi)
(6)    Dipecat.

Tulisan berhubungan

• Makalah Manajemen Tentang Sumber Daya Manusia
• Manajemen Bisnis – Prinsip dan Standarisasi Manajemen 
• Contoh makalah tentang manajemen kewirausahaan